Competências Conversacionais | Produzir na era da complexidade

A verdade não nasce ou é encontrada dentro da cabeça de um indivíduo, ela nasce entre pessoas procurando coletivamente a verdade, em um processo de interação dialógica. – Bakhtin

Não é mais a nossa capacidade de produzir sozinhos ou mesmo de acumular conhecimento que tem o maior poder de ação e influência nos sistemas hoje em dia.

Para agir melhor, precisamos aprender aumentar nossa competência conversacional, nossa capacidade para coordenar nossas percepções com o outro, em um processo de construção compartilhada.

Por que o foco conversacional?

Conversar é a forma de intervenção primária deste milênio: é como majoritariamente agimos, trabalhamos, produzimos. Estamos em um mundo no qual o trabalho conversacional toma seu lugar central nas ações do dia a dia, deixando cada vez mais o trabalho manual em segundo plano.

Se Taylor era a referência em produtividade por organizar as ações das pessoas no tempo, hoje grande parte da produção é devido a estas pessoas coordenando suas ações entre elas mesmas.

O que mudou?

O fazer-junto é mandatório pois a complexidade dos temas atuais não permitem que exista uma entidade onisciente que distribua ações concatenadas para um fim. Ao invés disso, temos a necessidade de prestar atenção em uma gama ampla de coisas conjuntamente para produzirmos algo relevante.

Isso pede que tenhamos muitas pessoas prestando atenção em partes interconectadas de um todo e que criem um processo de coordenação constante entre elas.

E como nos coordenamos? Nos coordenamos conversando, manipulando a linguagem, fechando acordos, fazendo e cumprindo promessas para que a colaboração entre muitos seja efetiva.

Existem coisas que podem ser produzidas individualmente, mas a complexidade do nosso tempo, dos nossos sistemas e das questões que temos que digerir nos indica que está na hora de produzirmos juntos mais do que nunca.

Quais são essas competências de produzir juntos que devemos aprender a valorizar?

by Eustaquio Santimano

Nós Podemos Sem um Maestro – Por Que a Sociedade Precisa de Menos Liderança e Mais Resiliência Social

Há alguns anos fui assistir a “Tragic”, uma sinfonia de Schubert em um festival de música local na Inglaterra. Antes do começo da apresentação, um dos violinistas, Timoti, veio nos dizer que ninguém estaria de pé em frente à sala – eles tocam sem um maestro.

Coesão – Hierarquia – Democracia

Mesmo eu não sendo nada expert em música, era claro que existia um nível de comunicação intenso entre os músicos durante a apresentação, um lindo movimento de corpos, olhos e vibrações. Por vezes me parecia que o primeiro violino era a referência de manter o tempo, mas os olhares e as conexões pareciam permear em meio a todos.

Os músicos ficaram depois da apresentação para falar com o público e responder a algumas perguntas. Quando alguém perguntou como as decisões são tomadas em uma orquestra sem um maestro, a resposta foi: democraticamente. Mas democraticamente baseado em boas ideias que fluiam, ideias que eram compartilhadas com todos e que nasciam com referência ao próprio texto musical.

Também foi interessante ouvir que igualdade não significa que não existe hierarquia de instrumentos como em qualquer orquestra, mas que neste caso hierarquia era um instrumento de coesão coletiva no lugar de um demonstrativo de diferença de valor.

A orquestra trabalha duro em sua preparação e apenas apresenta uma peça musical por concerto. Eu imagino que tocar sem um maestro deva ser mais difícil e, se muitas partituras irão ser tocadas e o tempo de preparação não é suficiente, um maestro poderia gerar coesão e evitar um patchwork de instrumentos.

Por outro lado, por optar trabalhar apenas uma música e interpretá-la como grupo, a diversidade de mundos musicais geram uma identidade coletiva que seria impossível de se atingir por um único indivíduo.

Além disso, um grupo com múltiplos centros e mundos é mais resiliente que um centralizado, é um mundo que pode ver e sentir mais da música do que uma única pessoa.

A orquestra também faz um convite ativo para que a audiência seja parte desta diversidade – a última surpresa do concerto foi ver a orquestra inteira descendo do palco e tocando a nossa volta – pude ouvir o violoncelo bem à minha frente com os demais instrumentos que me circundavam. Ouvi como se estivesse tocando com eles e, de certa forma, realmente estava.

Gostei muito do grupo pela sua coragem de experimentar e sua paixão pela música ao vivo. Você pode conhecer o trabalho deles (e quem sabe um dia ouvi-los) visitando Spira Mirabilis.

Nós Podemos Sem um Maestro

Eu aprecio maestros e condutores de orquestra e acredito que um bom maestro é aquele que se vê como um dos elementos do grupo mais do que somente aquele que conduz. Tive a oportunidade de ver maestros excelentes em ação – na música e em outras artes – e gostaria de ver outros mais.

O que eu vi nesta experiência foi um grupo que me parecia mais resiliente e vivo que uma orquestra tradicional. Tinha algo de livre e relacional, mas ao mesmo tempo comprometido com o que é música clássica de classe mundial.

Acredito que nossa sociedade pode sem um maestro. É mais lento, requer paciência e mais trabalho coletivo, mas resiliência em comunidade é o que fica quando maestros e líderes se vão.

Experiências de Aprendizagem | Menos Produtividade e Mais Presença

Estamos na era da produtividade. O trabalho parece ser encontrar uma forma de fazer as coisas melhor, mais rápido e mais simples. Parece bem, mas nosso foco em produtividade está matando nossas experiências de aprendizagem.

O foco em produtividade está matando nossas experiências de aprendizagem.

Como funciona isso?

Claro que quero ser produtivo, então algumas vezes me pergunto ‘como posso fazer isso melhor?’ e logo minha mente voa para outro lugar e entro num modo de querer organizar tudo, resolver a vida.

Quero produzir melhor, mas no meu caso, em que oportunidades de aprendizado é o que está sendo ‘produzido’, me parece que o foco na produtividade trabalha da mesma forma que uma obsessão por tricotar.

 

[vídeo ~7min]

 

 

Você pode entrar em dez mil horas de não-aprender-muito ao focar em produtividade.

De fato muitas pessoas passam anos na escola fazendo exatamente isso: produzindo muito material inútil, as vezes até sendo bem treinadas em algo, mas aprendendo muito pouco.

Eu diria que os grandes vilões deste não aprender são a ansiedade, a antecipação e as expectativas.

Enquanto ficam ansiosas em produzir aprendizado para si mesmos e para os outros, as pessoas não vivem aprendizagem de fato. E como não vivem, acaba sobrando um amontoado de coisas para se colocar na caixa de ferramentas ou na prateleira de livros, mais um outro sumidouro de energia feito para prevenir que se possa continuar fluindo e fluindo realmente então aprender alguma coisa.

Aprender é como água brotando de uma fonte. É um evento onde se está prestando atenção no agora, no momento onde a oferta se disponibiliza a ser reconhecida e onde existe uma oportunidade para encará-la com assombro.

 

 

Então é isso: quando as pessoas falam aprendizagem, elas normalmente querem dizer treinamento. Aprender piano, álgebra ou Japonês significa treinar bastante até ficar bom na coisa.

E a maestria nos acordes, na matemática e nos kanjis são realizações maravilhosas, então vá para sua aula e pratique, mas não se entulhe de coisa. Não pular para o próximo item na sua lista de tarefas permite que você possa dar ouvidos para as oportunidades de ouro de aprendizagem, aquelas que tiram o seu tapete e te surpreendem.

Estas oportunidades acontecem quando você está prestando atenção na experiência de estar aqui e agora.

Em termos Autoridade, Poder e Experiência

Qual a conexão entre autoridade, poder e experiência?

Aprendi que autoridade não tem a ver com “ser autor”, mas com aumentar, fazer crescer. E que ter poder ou ser poderoso quer dizer ser capaz de alguma coisa.

Podemos fazer crescer nosso poder de influência e ação, nossa capacidade acerca de algo, quando somos autoridade. Ser autoridade é crescer nossa ações, para que elas tenham mais poder, gerem mais possibilidades.

Ter autoridade e poder não significa ser pre-potente, ser alguém que coloca o poder adiante, antes de tudo. Nosso poder e autoridade pode estar a serviço, pode ser ao mesmo tempo grande e humilde.

Poder vem de Autoridade

Termos mais capacidade de e para algo significa termos crescido na direção daquele ser capaz. Termos poder é resultado de fazer crescer nossa capacidade, de sermos autoridade.

Nem sempre este foi, ou é, o caso. Em sociedades passadas, autoridade podia ser decretada por nascimento ou decisão divida, por pertencer a esta ou outra casta ou por ter este ou aquele bem. Esta autoridade era muitas vezes considerada inautêntica, por não refletir uma capacidade percebida.

Olhando para autoridade em nosso sistema social atual, autoridade é normalmente declarada para um sistema específico nos quais vemos muitos domínios e dimensões. Podemos ser uma autoridade jurídica e não educacional, uma autoridade política e não artística, etc.

Cada sistema e subsistema humano caracteriza o que é ser autoridade e ter poder para aquele sistema. As capacidades de quem tem poder também são muito distintas, tanto em domínios diferentes como no nível de expertise.

Para pensar em domínios diferentes basta levar em conta as capacidades desenvolvidas por um lutador de sumô e por um monje budista, por um CEO e por uma primeira bailarina.

Em nível de expertise, podemos variar de principiante a mestre em uma certa capacidade. [1]

Níveis de Expertise
ExperiênciaEnvolvimento
MestreObservação e/ou participação nas mudanças históricas da práticaDesejoso e capaz de reinventar a prática frente a mudanças do contexto do mundo
VirtuosoRendimento exitoso na prática no passado em uma variedade de contextos diferentesSe move sem deliberar no mundo da prática, produz excelência em outros
PeritoAções passadas em um grande número de situações, e experiência de suas consequênciasSe desempenha com excelência e começa a ver a prática em seu contexto no mundo
CompetenteReações anteriores a sintomas, e experiência prática inicial no domínioPode completar as práticas satisfatoriamente no cliente e na comunidade
Principiante AvançadoUso no passado de regras que relacionam características do ambiente com ações concretasComeça a reconhecer aspectos de situações da prática como sintomas de possibilidades futuras
PrincipiantePráticas empreendidas anteriormente em domínios relacionadosSegue regras, instruções e práticas standard previamente aprendidas


Capacidade Sobre Si Mesmo

Estas capacidades podem ser, como nos exemplos acima, funcionais, e são capacidades que nos habilitam a exercitar uma atividade com maior expertise.

Independente do domínio e do nível de autoridade em uma capacidade funcional, podemos sempre explorar no ser humano sua capacidade sobre si mesmo. É nessa capacidade de maestria pessoal que se abrem possibilidades que antes estavam ocultas.

Maestria pessoal não necessariamente resultado de uma prática específica, já que toda jornada a uma capacidade funcional é uma jornada para o conhecimento e é também uma possível jornada para o autoconhecimento.

No entanto, uma prática consciente de autoconhecimento nos permite observarmos o caminho percorrido e ao mesmo tempo a nós mesmos enquanto caminhamos.

O salto para os níveis maiores de expertise talvez implique em uma jornada de conhecer a si mesmo como caminho para habilitar um conhecer profundo.

Isso porque o ato de conhecer está conectado em grande medida com o observador que somos. Ao ampliarmos como observamos, também julgamos com mais discernimento, com mais autoridade.

Autoridade vem da Experiência

Tanto a autoridade funcional como a autoridade sobre si mesmo está conectada com a experiência. Tornar-se mestre em alguma função requer muitas horas de experiência[2] e tornar-se mestre de si mesmo talvez seja uma tarefa para a vida toda.

A experiência vivida incorpora capacidade e é a forma da autoridade que podemos vivenciar como autêntica tanto em nós como reconhecendo em outros.

Pense em alguém que você admira… A admiração a outros é resultado de olharmos e reconhecermos uma capacidade adquirida, independente de ser uma capacidade que desejamos obter ou não. Admiramos a autoridade, a maestria do outro.

Autoridade é sempre declarada, mas tem maior poder quando é reconhecida, tanto para o que a possui quanto para outros.

Como e no quê nossa experiência se traduz em autoridade? O que temos feito para sermos autoridade naquilo que nos move? E para sermos autoridade sobre nós mesmos?


  1. Flores, Fernando (1994) “Creando Organizaciones para el futuro”, Dolmen Chile. Contém alguma semelhança com Inspirado no modelo de aquisição de habilidades de Dreyfus.  ↩

  2. Alguns autores, como o pop Gladwell, indica que 10000 horas de prática tornam alguém experiente em um campo. Existem outras opiniões e teorias, veja (em inglês) em Business Insider e a BBC.  ↩

Resultados em Colaboração

Apenas terminado um outro dia sendo anfitrião de um grupo de pessoas fazendo seu trabalho em colaboração.

quando se julga que tudo foi bem

Nestes trabalhos, quando as coisas vão bem, pode ser que o ego convide para que sonhemos que esse sucesso tem a ver com quão maravilhoso é nosso trabalho e quão bem estávamos hoje.

A experiência nos mostrou que sucesso com grupos não é resultado nosso: as pessoas são mesmo boas trabalhando juntas.

Ao mesmo tempo, em muitos casos, nosso trabalho é essencial como um instrumento para sustentar a experiência de colaboração.

Essencial somente para nos atentarmos a que os padrões de controle e hierarquia excessivos voltem a emergir. Normalmente eles aparecem em conversas supostamente colaborativas, mesmo sem termos consciência, porque são padrões aprendidos e revisitados por tantas vezes que por fim ressurgem como um hábito.

quando se julga que não foi assim tão bem

Quando as coisas não vão assim tão bem podemos escolher o caminho de carregar tudo nas costas e culpar nossa incompetência ou inabilidade – muito do mesmo comportamento “o resultado tem a ver comigo”.

Ou ainda podemos culpar uma fonte externa como responsáveis pela insuficiência. Assim, por vítima que somos, não temos culpa de nada.

Independente da escolha, ambas carregam em si o pressuposto de um processo simplificado em relações de causa e efeito e no qual podemos encontrar alguma coisa ou alguém para culpar e, claro, consertar.

em todo caso

No fim, sabemos que o resultado não tem a ver conosco e que ao mesmo tempo temos um papel essencial nele.

Somos insignificantes em relação ao que vai se desenrolar e também essenciais por criarmos contexto e container para o processo.

Contexto, Container e Conteúdo

Neste trabalho agimos procurando o entendimento e a escolha das condições que sao necessárias e também prestando atenção enquanto as coisas se desenrolam.

Podemos olhara para ele através de 3 Cs: Container, Contexto e Conteúdo.

o encontro começa antes do encontro

Antes mesmo de encontrar com o grupo face a face, estamos em plena atividade criando contexto e container para a conversa, normalmente com um bom tanto de trabalho prévio, algumas entrevistas para adquirir a linguagem, uma boa ponderação de espaço e estrutura, etc.

Aqui, ainda que a energia esteja diluída, é onde 80% da quantidade de trabalho acontece. Contexto e container farão uma importante parte do trabalho mais para frente.

e o foco do evento conversacional

Quando finalmente nos encontramos é hora de aplicarmos a arte de estar presente e escutar profundamente tanto o flutuar do contexto quanto o desenrolar do conteúdo, seja este expresso em emoções, ações ou conceitos. Esse momento é intenso energeticamente, mas contém menos trabalho quantitativo.

Uma pessoa de fora não vê muito sendo feito, já que muito do nosso trabalho é ficar ali parado, prestando atenção.

E todo o conteúdo que colhemos juntamente com o grupo está conectado a todos os presentes e também ao contexto e o container criados. É um resultado em colaboração.

Leia Mais

  • Don’t Just Do Something, Stand There!: Ten Principles for Leading Meetings That Matter – Marvin Weisbord e Sandra Janoff – e-book na Amazon
  • The World Café: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter – Juanita Brown, David Isaacs e a Comunidade do World Cafe – e-book na Amazon

image by garlandcannon

Somos feitos de histórias

Ouvi que somos feitos de histórias, não de átomos. Na escola, onde se estuda gente tanto em biologia como em história, achava mesmo que poderíamos ser os dois. Afinal tem gente que não é mais biologia mas continua sendo história. Ou até história que nunca teve biologia, mas que faz parte da gente.

Não são os átomos que representam o que admiramos como a grandeza humana. Além de estrutura, o que nos faz seres humanos são as histórias que nos contaram e as histórias que escolhemos contar.

Nos encontramos para confiarmos uns nos outros e assim replicar a história que escolhemos replicar e para decidirmos em conjunto as adições e subtrações que queremos fazer. Confiança é o motor da convivência social. Dela deriva o saber-estar-junto. Do saber-estar-junto derivam todos os outros saberes.

Grande parte dos encontros são encontros para se construir e reconstruir confiança para que possamos seguir em acordos e desacordos. Os encontros são espaços para gerar histórias juntos e são neles que somos feitos, refeitos, desfeitos.

Com o futuro construído por nossas ações, somos no passado a história que contamos, no futuro as declarações que fazemos, e no presente o encontro entre ambos, explícito na escolha de nos fazermos juntos todos os momentos.

Se somos feitos de histórias temos que cuidar mais. Não cuidar das histórias, que são as genitoras e se cuidam sozinhas, mas dos espaços de confiança que as alimenta.

by lugar a dudas cali @ flickr

O Poder do Collaboratory

Quando olhamos para o que está acontecendo no mundo, podemos dizer que a complexidade está escalando a montanha. Não diria que as coisas estão mais complexas, mas que talvez tenhamos, como sociedade, maior capacidade de perceber as complexidades à medida que nossa vida fica impactada de forma mais visível por problemas que não vão desaparecer com medidas ‘quick fix’.

Para explorar estes temas e encontrar novas formas de interagir entre nós e com o mundo, nós como sociedade precisamos de um bom tanto de percepções juntas. O ato de criar espaços e oportunidades para pessoas aprenderem e agirem juntas está aumentando, e isso é o que está presente no livro que estava lendo recentemente: The Collaboratory.

 

The Collaboratory book cover

A capa do livro

The Collaboratory é uma ideia nascida de uma visão para o futuro da educação de lideranças empresariais, mas uma que ideia que reflete os momentos de mudança da sociedade como um todo. A capacidade de co-criar e colaborar está sendo vivenciada como a forma de movermos positivamente adiante em provocar mudança.

O livro pega seu nome desta iniciativa e encontra muitas outras que dividem estes princípios.

Ele vem para consolidar a prática de colaboração entre atores para mudança em um momento onde as metodologias e processos para engajamento de atores está mais estruturada e disseminada e quando muitos praticantes estão refletindo e agindo para criar espaços que endereçem temas complexos tanto em organizações quanto na sociedade.

No livro encontrei histórias de como iniciativas tem evoluido ao redor do mundo, junto com diferentes dimensões de colaboração e exemplos de espaços e processos que trazem mudança social. Encontrei colegas e professores conhecidos entre os autores, mas também encontrei novos colegas e iniciativas que não conhecia. E tenho certeza de que se trata de uma pequena amostra, existem certamente iniciativas suficientes para pelo menos meia dúzia de outros livros.

 

Dividido em quatro partes, o livro engloba uma gama de autores vindo de lugares como a Society of Organisational Learning [veja sobre a SoL no Brasil], uma NGO com sede na Suíça e o movimento 50+20, iniciativa que inspirou o nome do livro.

Autores mostram suas iniciativas e insights em como identificar, convidar, desenhar e ser anfitrião de uma jornada de colaboração para tratar de problemas complexos. O livro, mais do que uma coleção de artigos, está bem estruturado e parece ser uma exploração co-criada de pessoas trabalhando diretamente para reestruturar processos de mudança na direção de jornadas de colaboração.

Chamando de DesignShop, SocialLab, Transformative Scenario Planning e trabalhando com processos de base como Appreciative Inquiry, o Art of Hosting e Theory U, muitos dos autores dividem premissas como:

  • a ideia de uma jornada transformadora que traz o novo através da cooperação e atenção ao processo ao invés da competição e criação de produtos;
  • a importância de facilitar espaços colaborativos que se parecem mais com uma jornada engajante do que um evento de tomada de decisão;
  • ser algo sobre métodos e padrões de criar espaços e convidar pessoas para mudança colaborativa com a mão na massa;
  • existem requisitos e condições para que os collaboratories possam funcionar, baseados em experiência prática, mas não existe uma lista a ser ticada;
  • encontros trabalham com soluções emergentes vindo de pessoas engajadas no assunto ao invés de esperar a solução de problemas vindo de especialistas de fora;
  • transformação vem de prototipar soluções e não somente de sessões de análise e brainstorming.

As últimas partes do livro mostram exemplos de collaboratories ao redor do mundo e aplicações em diversos setores da sociedade, seguido de uma seção que explora como desenhar um collaboratory e o que muda no papel do facilitador para estar em um espaço como este.

 

O livro está disponível em inglês pela Greenleaf Publishing. Mais informações, também em inglês, no website do livro.

 

Um quadro de suporte para desenhar colaborativamente sua conversa estratégica.

by Joe Penniston

Em Estar a Serviço

Estar a serviço de nós mesmos, do outro ou de uma causa é uma oferta que fazemos e que envolve uma certa atenção e energia.

Essa é uma energia colocada principalmente em uma relação constante de re-conhecimento do momento e da necessidade tanto do nosso lado quanto do outro.

São relações bem contextuais. Exercitar nos ouvir e ouvir ao contexto é competência fundamental daquele que serve bem. E como são contextuais todos os combinados que fazemos entre pessoas, quando acontecem mudanças, é natural que tenhamos que colocar estes combinados à prova.

Pin by Nicole Milburn

Bob a Serviço

Por isso não se possa dizer objetivamente a alguém como estar a serviço.

Estar a serviço pode significar olhar mais para nós em alguns casos, mais para o outro no momento seguinte. Pode significar pegarmos na mão e atravessarmos a rua ou também somente observarmos enquanto uma criança supera um desafio com dificuldade. Pode significar falar mais ou menos, agir mais ou menos, aparecer no palco mais ou menos.

Revisão Periódica

O que declaramos e ofertamos uns aos outros não tem prazo de validade, mas precisa de revisão periódica. E isso requer viver a disciplina de revisar sem que sejamos cobrados, sem necessariamente esperar que o atual aparente caduco.

Estar a serviço do que é novo requer re-contratar o combinado conosco mesmos e com os outros.

Se mudanças são constantes, e ainda muitas não são percebidas por nós, quando saber o momento de parar e refletir sobre estes combinados? Quais estratégias podemos criar para nos re-apropriar do contexto atual?

Crie espaços para si e para os outros e pergunte.

Depois, ouça e preste atenção.

Estar a serviço é a medida da nossa capacidade de ler o contexto e aplicar nosso propósito a ele. É também a capacidade de re-olhar para re-estabelecer continuamente o novo.

Como as artes que se apresentam, aprendemos a estar a serviço simplesmente com o exercício de estar e de nos reconhecermos neste lugar.

from ashtarcommandcrew.net

Encontros Participativos com Clareza de Propósito

Tenho minhas inquietações, coisas que formigam o corpo para acontecerem. As maiores são prenúncio de alguma mudança que pode causar ansiedade, muitas vezes uma infundada fantasia de que o que está para mudar não vai caminhar para boa direção. Fantástico mesmo é que normalmente eu não tenho claro o que é “boa direção”. Fantasia completa.

Vejo a mesma fantasia trabalhando com os outros para criar e planejar espaços de encontro. Quem chama por vezes tem uma quantidade imensa de inquietações e pouca clareza de propósito e/ou quer saciar muitas vontades em um só espaço.

Gerenciar ansiedades é grande parte do trabalho. Fico imaginando casamentos – quem ajuda os noivos a organizá-los deve usar a energia assim:

energia_casamento

De Inquietações ao Propósito

A primeira parte do trabalho é sempre mais cuidadosa, e as vezes mais longa, do que as demais. Clarificar o propósito para nós mesmos e para a pessoa com quem estamos trabalhando é fundamental porque gera as condições de contorno da jornada que em seguida vamos criar.

Muitas vezes recebemos o chamado para ajudar a criar algo em que, na conversa, o propósito não está claro, é ambíguo ou, pior, são vários. A ansiedade aumenta também quando apontamos essa realidade – a sensação parece ser de que voltamos à estaca zero ao redefinir o porquê de tudo aquilo.

Ceder a essa ansiedade e assumir que está tudo ok é uma armadilha que eu me lembro já ter caído diversas vezes. Seja no começo da conversa ou no meio, agarrar no tronco de um bom propósito é fundamental.

Condições para Criação Coletiva

Para darmos espaço para que se criem caminhos coletivamente, é essencial darmos as condições de que direção estamos falando. A definição e clareza de propósito nos permite desviar a rota de acordo com os acontecimentos e ainda assim caminhar na direção que queremos.

A clareza inicial previne ter que dar direção durante, ação que é resultado de propósito mal formulado e gera frustração geral: “como assim? convidaram para participar, mas por esse caminho não pode?”

Deixar explícito a direção gera as condições para que os próprios participantes definam os caminhos que fazem ou não sentido.

Uma das riquezas de encontros abertos é justamente essa capacidade de adaptar ao que vai sendo criado, trilhando caminhos que ainda não foram mapeados. O papel do anfitrião é dançar com as mudanças de caminho e trazer consciência de mudanças que afetam a direção que se imaginou no começo de tudo.

Propósito na Voz do Participante

Depois de criada a clareza entre quem anfitria é chegada a hora de receber os participantes da jornada. Aqui também é essencial que se revisite o entendimento de propósito.

Em situações complexas em que múltiplos atores estão envolvidos e carregando suas inquietações particulares, é natural que, por mais que se clarifique o propósito no ato de convidar, ainda assim cada um fantasie o seu próprio.

Explicar o porquê de estarmos juntos logo no começo da jornada ajuda, mas o melhor mesmo é abrir um espaço inicial para que os próprios participantes possam explorar consigo mesmos o porquê de estar lá. Ao articular o propósito na voz do coletivo, permite-se um alinhamento e uma checagem de destino antes da partida.

Checklist Clareza de Propósito

  • Transforme inquietações em um propósito claro e único.
  • Cuide para que exista tempo suficiente para atender ao propósito definido.
  • Na hora, preste atenção.
by Alejandra Mavroski

Quem somos quando nos observamos?

Olhar para si mesmo é olhar para as reações que temos quando percebemos acontecimentos ao nosso redor. Essas reações são aqueles pensamentos, julgamentos, sensações e emoções que aparecem de surpresa e que vamos re-conhecendo aos poucos.

Quem somos quando nos observamos? Somos essas reações, com toda maquiagem que produzimos sobre elas, somado a uma caixa preta de declarações recursivas que gostamos de exercitar para poder, inclusive, aplicar boas maquiagens nas reações que somos.

De forma mais direta fica assim: eu sou quando sou de surpresa. O resto é minha imagem de mim, maquiada para satisfazer meu desejo oculto de não ser eu mesmo. Sim, mais ou menos como no Facebook de quase todo mundo.

Muito se fala em olhar as coisas, pessoas e situações de formas diferentes, de inclusive nos olharmos de formas diferentes. O olhar do indivíduo não nos permite novas diferenciações. Simplesmente porque não estamos sendo de surpresa, olhar assim só serve de material para maquiagem do ser.

Só podemos ser de surpresa em relação. No relacionar com o outro temos a oportunidade de refinar nosso olhar para nós mesmos.

Assim, uma mudança minha e do meu mundo vem de prestar atenção no que sou no momento da relação com o outro. A mudança vem de algo que me descortina, mesmo que só eu mesmo possa ver a diferença. É algo que perturba o que tenho sido até então.

Em lugar de expandir o nosso olhar, melhor é aprender a prestar atenção no momento em que somos descortinados. Neste momento aprendemos sobre nós e refazemos o nosso mundo.